對于眾多的企業(yè)來說，ERP項目可謂是一筆不小的投入，對它的風險控制，也是眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人非常關(guān)心的問題。談到這里，我們不妨學(xué)學(xué)我們老祖宗的辦法——防患于未然。當越來越多的企業(yè)投入成百上千萬元實施信息化項目時，我們可以感受到企業(yè)信息化建設(shè)正進入熱火朝天的夏季。在享受著夏季的陽光之際，企業(yè)是否想到會遇上突變的天氣？信息化項目中眾多的不確定因素，決定了項目的風險。投入越大，風險也越大。如同夏季出行需要備好雨具一樣，信息化項目建設(shè)也要有風險防范的意識和手段。

　　ERP項目的風險主要指什么

　　任何一個決定都是平衡的結(jié)果，任何一件事情都包含取舍。我們通常對事件風險的理解主要是“意外”，ERP項目的風險主要指什么？如何認識項目的風險管理？我們經(jīng)常提到的“風險”，多指對項目“不利”的不確定因素。這些不利的風險存在于任何項目中，并往往會給項目的推進和項目的成功帶來負面影響。風險一旦發(fā)生，它的影響是多方面的，如導(dǎo)致項目產(chǎn)品/服務(wù)的功能無法滿足客戶的需要、項目費用超出預(yù)算、項目計劃拖延或被迫取消等，其最終體現(xiàn)為客戶滿意度的降低。因此，識別風險、評估風險并采取措施應(yīng)對風險即風險管理有著十分重要的意義。

　　項目風險管理應(yīng)從哪些方面控制

　　為了提高信息化管理項目的成功率，許多用戶在項目實施之初，已經(jīng)開展了不少的工作，比如開展可行性論證、加強項目監(jiān)管等，但似乎仍然難以抵擋風險的襲擊，項目風險管理應(yīng)從哪些方面控制風險？項目的風險是多方面的。為此，項目風險管理主要有以下幾個步驟：風險識別、定性/定量風險分析、風險應(yīng)對計劃編制及風險監(jiān)控。我分別簡要介紹這幾個步驟。

　　首先，風險識別是指識別并記錄可能對項目造成不利影響的因素。風險識別不是一次性的工作，而需要更多系統(tǒng)的、橫向的思維。幾乎所有關(guān)于項目的計劃與信息都可能作為風險識別的依據(jù)，如項目進度及成本計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、項目組織結(jié)構(gòu)、項目范圍、類似項目的歷史信息等。

　　其次，通過風險識別過程所識別出的潛在風險數(shù)量很多，但這些潛在的風險對項目的影響是各不相同的。“風險分析”即通過分析、比較、評估等各種方式，對確定各風險的重要性，對風險排序并評估其對項目可能后果，從而使項目實施人員可以將主要精力集中于為數(shù)不多的主要風險上，從而使項目的整體風險得到有效的控制。

　　再次，最常采用的應(yīng)對威脅的幾種措施是：規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、接受。

　　最后，風險監(jiān)控主要包括以下任務(wù)：

　　1）在項目進行過程中跟蹤已識別風險、監(jiān)控殘余風險并識別新風險。

　　2）保證風險應(yīng)對計劃的執(zhí)行并評估風險應(yīng)對計劃執(zhí)行效果。

　　3）對突發(fā)的風險或“接受”的風險采取適當?shù)臋?quán)變措施。

　　如何識別ERP項目的風險

　　ERP項目實施的風險確實有特殊性。需要根據(jù)不同項目，進行不同的判斷和管理。具體的，可以以項目計劃為線索，識別項目在各方面的風險。在實施過程中，應(yīng)特別關(guān)注以下幾方面的風險：

　　1） 項目范圍的風險

　　項目采購管理通常有三種合同方式，即：固定價或總價合同、成本報銷（加獎勵）合同、單價合同。通常不確定性越大、風險越大的項目，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外及國內(nèi)部分ERP供應(yīng)商在實施服務(wù)中采用按人天提供服務(wù)并收取費用的原因。但采用這種方式，買方（即客戶）存在較大的風險，因此，國內(nèi)很多客戶傾向于以固定價格訂立實施服務(wù)合同。而這種合同方式，則對于賣方（即顧問方）存在較大風險。在此前提下，若項目范圍定義不清晰，可能導(dǎo)致買賣雙方對項目范圍的認知產(chǎn)生分歧：賣方希望盡量縮小實施范圍，以最小的成本結(jié)束項目；而買方則希望將ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實施，以固定的價格獲得最大的收益。若雙方的分歧較大，不能達成一致，則必然會造成效率低下，相互扯皮。

　　因此，ERP項目合同中，應(yīng)對項目的實施范圍做盡可能清晰的界定，切不可停留在“實施財務(wù)模塊”或是“實施應(yīng)收、應(yīng)付、總賬管理”之類的層面上。寧愿多花一些時間在項目實施前的范圍界定工作上，也不要在項目實施過程中，面對ERP繁多的功能，實施方與用戶方爭執(zhí)不下，或被迫讓步，投入更大的精力于項目中，而導(dǎo)致項目不能按時完成。

　　2）項目進度的風險

　　關(guān)于ERP項目實施的周期，目前在宣傳上有強調(diào)“快速”的傾向。但ERP項目進度的控制絕非易事，不僅取決于顧問公司的能力，同時也在很大程度上受到客戶方對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項目投入（包括人員時間的投入和資金等的投入）是否足夠等方面的影響。

　　由神州數(shù)碼提供ERP系統(tǒng)并負責實施的昆山世同金屬項目，在較短時間內(nèi)上線成功，原因之一就是用戶對項目分階段實施有強烈的認同，在第一階段僅強調(diào)對基本功能的實現(xiàn)，而將大量的工作留到上線后或持續(xù)改進過程中。

　　而實際操作中，并非所有用戶對ERP實施都有這種理解與認同，因此，在項目進度計劃時，一味在項目進度計劃時求快，甚或是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項目里程碑，將對項目進度控制造成很大壓力。

　　事實上，很多項目的失敗，正是起因于項目進度出現(xiàn)拖延，而導(dǎo)致項目團隊士氣低落，效率低下。因此，ERP項目實施的時間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地；任務(wù)分解詳細度適中，便于考核；在執(zhí)行過程中，應(yīng)強調(diào)項目按進度執(zhí)行的重要性，在考慮任何問題時，都要將保持進度作為先決條件；同時，合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源。

　　3）項目人力資源的風險

　　人力資源是ERP項目實施過程中最為關(guān)鍵的資源。要降低項目的人力資源風險，就要保證進入到項目中并承擔角色的各類項目干系人滿足項目要求。因此，實施雙方應(yīng)對參與人員進行認真的評估，這種評估應(yīng)該是雙方面的，不僅是用戶對咨詢顧問的評估，也應(yīng)包括咨詢公司對參與項目的用戶方成員（在國內(nèi)目前的環(huán)境下，主要是指關(guān)鍵用戶）的評估。同時，應(yīng)保證項目人員對項目的投入程度。應(yīng)將參與ERP項目人員的業(yè)績評估與ERP項目實施的狀況相關(guān)聯(lián)，明確ERP項目是在該階段項目相關(guān)人員最重要的本職工作；制定適當?shù)莫剳痛胧?；在企業(yè)中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負責人針對ERP實施向下行使全權(quán)、對上擔負全責，將一把手從個體概念延伸到有機結(jié)合的群體概念。

　　4）對ERP認識不正確的風險

　　有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，認為既然ERP“功能強大”，只要上了ERP，企業(yè)的所有問題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到ERP中來；還有的人簡單的將ERP視為當前業(yè)務(wù)流程的電子化。

　　要防范或減輕這種風險，需要對用戶進行大量的培訓(xùn)：ERP的由來，ERP的功能，實施ERP的目的與期望等等，盡可能在用戶產(chǎn)生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對ERP合理的需求期望是什么”。

　　了解了ERP項目實施中的風險，如同夏季出行有了天氣預(yù)報，知道自己在何時最需要帶上雨具。那么，監(jiān)控風險要采取哪些措施？

　　可以采取以下措施對ERP項目實施中的風險進行監(jiān)控：建立并及時更新項目風險列表及風險排序。項目管理人員應(yīng)隨時關(guān)注與關(guān)鍵風險相關(guān)因素的變化情況，及時決定何時、采用何種風險應(yīng)對措施。開展風險應(yīng)對審計：隨時關(guān)注風險應(yīng)對措施（規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移）實施的效果，對殘余風險進行評估。建立報告機制，及時將項目中存在的問題反映到項目經(jīng)理或項目管理層。定期召集項目干系人召開項目會議，對風險狀況進行評估，并通過各方面對項目實施的反應(yīng)來發(fā)現(xiàn)新風險。更新相關(guān)數(shù)據(jù)庫如風險識別檢查表，以利于今后類似項目的實施。引入第三方咨詢，定期對項目進行質(zhì)量檢查，以防范大的風險?？偠灾?，風險意識是首要的。