項目與項目管理都是在比項目本身更大的環(huán)境中進行的。理解這個大環(huán)境，有助于確保執(zhí)行符合企業(yè)目標，項目的管理符合組織實踐方法論。本章將介紹項目的基本結構和其他重要的宏觀事項，包括項目如何影響持續(xù)性的運營，直接項目團隊以外的干系人如何影響項目，以及組織結構如何影響項目的人員配備、管理和執(zhí)行。本章包括以下主要部分：

2.1 項目生命周期一一概述

2.2 項目與運營

2.3 項目干系人

2.4 組織對項目管理的影響

2.1  項目生命周期一一概述

項目生命周期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合。階段的名稱和數量取決于參與項目的一個或多個組織的管理與控制需要、項目本身的特征及其所在的應用領域。生命周期可以用某種方法加以確定和記錄。可以根據所在組織或行業(yè)的特性，或者所用技術的特性，來確定或調整項目生命周期。雖然每個項目都有明確的起點和終點，但其具體的可交付成果以及項目期間的活動會因項目的不同而有很大差異。無論項目涉及什么具體工作，生命周期都能為管理項目提供基本框架。

2.1.1  項目生命周期的特征

項目的規(guī)模和復雜性各不相同，但不論其大小繁簡，所有項目都呈現下列生命周期結構（見圖2-1）：

啟動項目；

組織與準備；

執(zhí)行項目工作；

結束項目。

這個通用的生命周期結構常被用來與高級管理層或其他不太熟悉項目細節(jié)的人員進行溝通。它從宏觀視角為項目間的比較提供了通用參照系，即使項目的性質完全不同。

通用的生命周期結構通常具有以下特征：

成本與人力投入    在開始時較低，在工作執(zhí)行期間達到最高，并在項目快要結束時迅速回落。這種典型的走勢如圖2-1中的虛線所示。

干系人的影響力、項目的風險與不確定性     在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨時間推移而遞減（見2-2）。

在不顯著影響成本的前提下，改變項目產品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨項目進展而減弱，圖2-2表明，變更和糾正錯誤的代價在項目接近完成時通常會顯著增高。

在通用生命周期結構的指導下，項目經理可以決定對某些可交付成果施加更有力的控制。大型復雜項目尤其需要這種特別的控制。在這種情況下，最好能把項目工作正式分解為若干階段。

2.1.2   產品生命周期與項目生命周期的關系

產品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的一系列產品階段。產品階段由組織的制造和控制要求決定。產品生命周期的最后階段通常是產品的退出。一般而言，項目生命周期包含在一個或多個產品生命周期中。要注意區(qū)分項目生命周期與產品生命周期。任何項目都有自己的目的或目標。如果項目的目標是創(chuàng)造一項服務或成果，則其生命周期應為服務或成果的生命周期，而非產品生命周期。

如果項目產出的是一種產品，那產品與項目就有許多種可能的關系。例如，新產品的開發(fā)，其本身就可以是一個項目；或者，現有的產品可能利益于某個為之增添新功能或新特性的項目，或可以通過某個項目來開發(fā)產品的新型號。產品生命周期中的很多活動都可以作為項目來實施，例如，進行可行性研究，開展市場調研，開展廣告宣傳，安裝產品，召集焦點小組會議，試銷產品等。在這些例子中，項目生命周期都不同于產品生命周期。

由于一個產品可能包含多個相關項目，所以通過對這些項目的統(tǒng)一管理，來提高效率。例如，新車的開發(fā)可能涉及許多單獨的項目。雖然每個項目都是不同的，但最終都是為了將這款新車推向市場。由一位高級負責人監(jiān)管所有項目，能顯著提高成功斬可能性。

2.1.3   項目階段

為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將項目分界，就形成項目階段。項目階段大多是按順序完成的，但在某些情況下也可重疊。項目階段具有的這種宏觀特性使之成為項目生命周期的組成部分。項目階段不同于項目管理過程組。

采用項目階段結構，把項目劃分成合乎邏輯的子集，有助于項目的管理、規(guī)劃和控制。階段劃分的數量和必要性以及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復雜程度和潛在影響。但不論項目被劃分成幾個階段，所有的項目階段都 具有以下共同特征：

當各階段為順序排列時，階段的結束就以作為階段性可交付成果的工作產品的轉移或移交為標志。階段結束點是對項目進行重新評估，并在必要時變更或終止項目的一個當然時點。這些時點可稱為階段出口、里程碑、階段關卡、決策關卡、時段關卡或關鍵決策點。

各階段的工作重點不同，通常涉及不同的組織，需要不同的技能。

需要施加額外的控制，以成功實現各階段的主要可交付成果或目標。重復實施全部5大過程組中的過程（如第3章所述），就能提供所需的額外控制，并定義各階段的邊界。

盡管很多項目可能有相似的階段名稱和相似的可交付成果，但很少有完全相同的階段劃分。有些項目僅有一個階段，如圖2-3所示。有些項目則有多個階段。圖2-4是一個三階段項目的例子。不同的階段通常有不同的持續(xù)時間或長度。

尚沒有統(tǒng)一的方法來定義項目的最佳結構。盡管行業(yè)慣例常常引導項目優(yōu)先采用某種結構，但同一個行業(yè)內甚至同一個組織中的項目仍然可能大不相同。有些組織已經為所有項目制定了標準化的結構，而有些組織則允許項目生理團隊自行選擇最適合其項目的結構。例如，某個組織可能將可行性研究作為常規(guī)的項目前工作，某個組織將其作為項目的第一個階段，而另一個組織則可能視其為一個獨立的項目。同樣地，某個項目團隊可能把一個項目劃分為兩個階段，而另一個項目團隊則可能把所有工作作為一個階段進行管理。這些都在很大程度上取決于具體項目的特性以及項目團隊或組織的風格。

1.  生命周期中的項目治理

項目治理為控制項目和確保項目成功提供全面、統(tǒng)一的方法。該方法應記錄于項目管理計劃中，而且必須適應項目集或項目發(fā)起組織的大環(huán)境是。

項目經理和項目管理團隊應在考慮上述制約因素和時間、預算等其他限制條件的基礎上，確定最合適的項目實施方法。決策時必須考慮項目將涉及哪些人、需要哪些資源，以及完成工作的一般方法。另一個需要考慮的重要問題是，是否要把項目劃分成一個以上的階段。如果是，則還應決定具體的階段結構。

階段結構為項目控制提供了正式的基礎。每個階段都需正式啟動，來指明該階段準許什么、期望什么。經常需要由管理層來審查和決定能否開始某階段的活動。尤其在前一階段尚未完成（例如組織所采用的生命周期允許若干階段并行）的情況下，這種審查就更為必要。每個階段的起點也是一個重新驗證先前的假設和評估風險的機會，并可借機進一步明確為實現階段性可交付成果所需的過程。例如，如果某個階段不需要采購任何新材料或新設備，那么該階段就無須開展與采購有關的任何活動或過程。

項目階段終止或正式收尾時，通常要對可交付成果進行審查，以決定其完事性和可接受性。通過階段末評審，可以獲準結束當前階段和開始下一個階段。階段結束點是對項目進行重新評估，并在必要時變更或終止項目的一個當然時點。同時對關鍵可交付成果和累計項目績效進行評審，是一種良好的做法，可據此：a) 決定項目能否進入下一個階段；b）經濟有效地發(fā)現和糾正錯誤，正式結束一個階段時，并不一定要批準下一階段。例如，如果項目繼續(xù)下去的風險太大，或項目目標已變得毫無意義，那么就可以只結束當前階段，而不啟動任何其他階段。

2.   階段與階段的關系

當項目被劃分為多個階段時，這些階段通常按順序排列，用來保證對項目的適當控制，并產品所需的產品、服務或成果，然而在某些情況下，項目也能從交疊或并行的階段中受益。

階段與階段的關系有3種基本類型：

順序關系，即一個階段只能在前一階段完成后開始。圖2-4就是一個所有階段均按順序排列的項目的例子。其按部就班的特點減少了項目的不確定性，但也排隊了縮短進度的可能性。

交疊關系，即一個階段在前一階段完成前就開始?。ㄒ妶D2-5）。這有時可作為進度壓縮的一種技術，稱為“快速跟進”。如果在獲得來自前一階段的　準確信息之前，就開始后一階段，那么階段的交疊就可能增加風險或導致返工。

迭代關系，即一次只規(guī)劃一個階段，且下一階段的規(guī)劃取決于當前階段及其階段成果的進展情況。迭代關系適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中使用，如科研項目；但是不得進行長期規(guī)劃。在管理這類項目的　范圍時，必須通過不斷實現產品增量以及排列需求優(yōu)先級，來最小化項目的風險、最大化產品的商業(yè)價值。這種模式還要求所有項目團隊成員（如設計者、開發(fā)者等）在整個項目生命周期或至少連續(xù)兩個階段中使用　。

對多階段項目而言，整個項目生命周期中可能發(fā)生不止一種階段與階段的關系。所需達到的控制水平和效果，以及所存在的不確定性程度，決定著應該采用何種階段與階段的關系?；谶@些因素，上述３種關系可能在同一個項目的不同階段間發(fā)生。

2.2　　　項目與運營

項目通過開展工作來實現各種目標，很多組織所開展的都可分成項目和運營兩大類。

這兩類工具具有以下共同特征：

由人來做；

受制約因素　（包括資源制約因素）的限制；

需要　規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控；

為了實現組織的目標或戰(zhàn)略計劃。

項目與運營的主要區(qū)別在于，運營是持續(xù)性的，生產重復的產品、服務或成果。項目（連同團隊，也經常連同機會）是臨時性的，有明確的終點。反之，運營是持續(xù)性的，維持組織的長久運轉。運營不會因當前目標的實現而終止，而會根據新的指令繼續(xù)支持組織的戰(zhàn)略計劃。

運營為項目所處的項目環(huán)境提供支持，因此運營部門與項目團隊之間通常都會發(fā)生大量互動，以便為實現項目目標而協(xié)同工作。例如，在重新設計某個產品的項目中，項目經理可能要與多名運營經理合作，共同研究消費者喜好、設計技術規(guī)格、制作與測試原型，并安排生產。項目團隊需要與運營部門溝通，了解現有設備的生產能力，或確定新產品投放生產線的最佳時間。

不同項目需要運營部門為之提供數量不等的資源。例如，運營部門可向項項目選派全職員工。他們將與項目團隊其他成員一起工作，利用其運營專業(yè)技能來協(xié)助完成項目可交付成果，并進而協(xié)助完成項目。

基于項目的性質，其可交付成果可能改變或影響既有的運營工作。運營部門將把項目的可交付成果整合進未來的經營活動中。會改變或影響運營工作的項目包括（但不限于）：

開發(fā)將投放于本組織生產線的新產品或服務；

安裝需長期后續(xù)支持的產品或提供需長期后續(xù)支持的服務；

會對組織結構、人員配備水平或組織文化產生影響的內部項目；

開發(fā)、采購或升級運營部門的信息系統(tǒng)。

2.3   項目干系人

項目干系人是積極參與項目或其利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的個人或組織（客戶、發(fā)起人、執(zhí)行組織或公眾）。干系人也可能對項目及其可交付成果和項目團隊成員施加影響。為了明確項目的要求和所有相關方的期望，項目管理團隊必須識別所有的內部和外部干系人。此外，為了確保項目成功，項目經理必須針對項目要求來管理各種干系人對項目的影響。圖2-6顯示了項目、項目團隊和其他常見干系人之間的關系。

不同干系人在項目中的責任和職權各不相同，并且可隨項目生命周期的進展而變化。有些只偶爾參與項目調查或焦點小組的活動，有些則為項目提供全力支持，包括資金和行政支持。干系人也可能對項目目標有負面影響。

識別干系人是一個持續(xù)性的過程，可能有一定的難度。例如，某位裝配線工人的未來就業(yè)取決于一個新產品設計項目的結果，是否應將其視為干系人，這就可能存在爭議。識別干系人，并理解他們對項目的影響力，這是至關重要的。如果這項工作沒有做好，將可能導致項目工期延長或成本顯著提高。例如，沒有及時將法律部門作為重要的干系人，就會導致因重新考慮法律要求而造成工期延誤或費用增加。

干系人既可能看到項目的積極結果，也可能看到項目的消極結果。有些干系人受益于一個成功的項目，而另一些干系人則看到項目成功給他們帶來的負面影響。例如，某工業(yè)擴建項目將給某個社區(qū)帶來積極的經濟利益，那么該社區(qū)的商業(yè)領導人就會看到該項目的積極結果。對項目抱有積極期望的干系人，可通過幫助項目取得成功，來最好地實現自己的得益而消極干系人則會通過阻礙項目的進展，來保護自己的利益。忽視消極干系人，會提高項目失敗的可能性。項目經理的重要職責之一就是管理干系人的期望。但由于干系人的期望往往差別很大，甚至相互沖突，所以這項工作困難重重。項目經理的另一項職責就是平衡干系人的不同利益，并確保項目團隊以專業(yè)和合作的方式與干系人打資產。以下是項目干系人的一些例子。

客戶/用戶   客戶/用戶是將使用項目產品、服務或個人或組織，可能來自項目執(zhí)行組織的內部或外部?？蛻粢部赡苁嵌鄬哟蔚摹＠?，某種新藥的客戶可以包括：開處方的醫(yī)生、用藥的病人以及為之付款的保險公司。在某些應用領域，客戶與用戶是同義詞；而在另一些領域，客戶是指購買項目產品的個人或組織，而用戶則指直接使用項目產品的個人或組織。

發(fā)起人  發(fā)起人是指以現金或其他形式，為項目提供財務資源的個人或團體。早在項目剛開始構思時，發(fā)起人即為項目提供支持，包括游說更高層的管理人員，以獲得組織的支持，并宣傳項目將給組織帶來的利益。在整個項目選擇過程中，發(fā)起人始終領導著項目，走到項目得到正式批準。發(fā)起人對制定項目初步范圍與章程也起著重要的作用。

對于那些超出項目經理控制范圍的事項，將向上匯報給發(fā)起人。發(fā)起人可能還參與其他重要事項，如范圍變更審批、階段末評審，以及當風險很大時的繼續(xù)/不繼續(xù)決定。

項目組合經理/項目組合評審委員會   項目組合經理負責對一組項目或項目集進行宏觀治理，這些項目或項目集可能相關或不相關。項目組合評審委員會通常由組織中負責項目選擇的高層管理人員組成。他們對每個項目的投資回報、價值、風險和其他屬性進行評審。

項目集經理  項目集經理負責統(tǒng)籌管理一組相關的項目，從而取得對單個項目分別管理所無法實現的利益和控制。項目集經理通過與各項目經理的合作，為各項目提供支持和指導。

項目管理辦公室  項目管理辦公室（PMO）是負責對所轄各項目進行集中協(xié)調管理的一個組織部門，其職責可以涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。如果PMO對項目結果負有直接或間接的責任，那么它就是項目的一個干系人。PMO所提供的服務包括（但不限于）：

 行政支持，如提供政策、方法和模板；

培訓、輔導和指導項目經理；

關于如何管理項目和使用工具的支持、指導和培訓；

項目間的人員協(xié)調；

項目經理、項目發(fā)起人、職能經理和其他干系人之間的集中溝通。