說明：項目管理案例系列由項目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權(quán)所有。該系列以PMU會員實際項目案例為藍本，結(jié)合項目管理專家點評和PMU會員分析，真實、深入、可鑒。
 
    （一）案例正文
 
    我們公司是一家軟件開發(fā)企業(yè)?，F(xiàn)狀是目前有個產(chǎn)品，但是存在很多問題，準(zhǔn)備開發(fā)新版本，之前版本存在的問題有一部分應(yīng)該說是開發(fā)人員的問題，但是因為我來得時間不長，不甚了解。整個公司都對新版本給予厚望，就目前的情況來說，老板希望技術(shù)團隊有個大的改造，但是我不想這么做，因為畢竟新人進來不見得合適、而且需要相當(dāng)一段時間的業(yè)務(wù)熟悉期?，F(xiàn)在老板問我怎么做？我覺得可以有這么幾步：
 
    1、老板主持個動員大會；
    2、完善部分規(guī)范、制度；
    3、增加一些激勵措施；
    4、我同他們加強溝通，了解每個人的具體情況，幫助他們
    5、加強項目監(jiān)控
 
    應(yīng)該就可以了，實際上主要是營造一個好的氛圍。其他還有什么么？希望大家?guī)蛶褪?，對我很重要，謝謝！
 
    （二）專家點評
 
    專家介紹：盧毅，清華大學(xué)MBA，PMP，曾任某高科技公司項目管理副總裁，現(xiàn)任北京商略達項目管理研究中心首席專家，國內(nèi)著名的項目管理培訓(xùn)師和組織級項目管理體系規(guī)劃咨詢專家。盧毅先生有十多年項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，親自管理過幾千萬級的電信行業(yè)項目、幾百萬級的多個電力行業(yè)項目和眾多的生產(chǎn)制造、流通、物流等行業(yè)項目。歷任項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、項目管理部門的總經(jīng)理、公司分管項目實施的副總裁等職，在項目化經(jīng)營管理、項目管理方法論、多項目管理和建立公司級項目管理體系等方面有非常獨到的見解和實戰(zhàn)經(jīng)驗。
 
    盧毅點評：
 
    這個案例反映的是如何在項目啟動時做好項目策劃，其實這也是我在多次培訓(xùn)課中經(jīng)常講到的一個重要概念。案例講到的一些步驟，還不是太完整和具體，如何在項目啟動前做好一次項目策劃是至關(guān)重要的。具體來講，有以下幾個主要方面：
    （1）項目干系人分析：一切項目管理活動都應(yīng)該從干系人出發(fā)！案例提及的干系人主要有老板、技術(shù)人員，應(yīng)該還有需求提出者、項目驗收人員等公司其他人員，卻沒有提及。從案例描述的情況看，項目經(jīng)理的做法會有一定的問題，他沒有分析各干系人的想法，尤其是他提的步驟里沒有就老板想換技術(shù)團隊的想法做溝通的計劃，將會是一個很大的問題。
    （2）明確項目的合理目標(biāo)：整個公司對新版本都有厚望，說明你很榮幸做了一個眾人矚目的項目，但同時也說明很多人都對項目有期望。在這種情況下，明確了解和平衡所有項目干系人的期望將非常重要！可惜，案例中的項目經(jīng)理卻一點也沒有提及。在項目啟動前在各干系人之間達成一致、明確和合理的項目目標(biāo)將直接影響項目是否能成功。目標(biāo)又包括客戶滿意、時間、成本、質(zhì)量等因素，這些都需要明確。
    （3）清晰的項目范圍：項目管理需要定義清晰的目標(biāo)和范圍，這是項目管理非常重要的一步。然而，案例里卻沒有提及。老版本存在的問題是什么？新版本要達到的需求是什么？哪些是新版本必須要完成的？項目范圍不明確將會留下很多隱患。
    （4）根據(jù)目標(biāo)和范圍確定項目資源需求：在項目前期，需要根據(jù)項目目標(biāo)明確項目資源需求。案例中還提到老板希望更換項目團隊中的一些人，項目經(jīng)理自己又不抬愿意更換成不了解業(yè)務(wù)的新人，我感到他們溝通很不充分，一方面資源需求不明確，另一方面項目資源保障也許有一定難度。
    （5）制定項目計劃：項目經(jīng)理沒有考慮時間計劃，一般在項目啟動時都需要有計劃，很難想象沒有計劃的項目如何執(zhí)行和監(jiān)控。