在軟件開發(fā)過程中，經(jīng)常忽略的一個因素——風險。風險是一把雙刃劍，因為風險的另一面就是價值，我們不能因為它的負面影響避而不談。 與熊共舞：軟件項目風險管理 就圍繞著風險這個東西展開闡述。

此書作者是一個實踐家而不是思想家。在文中他指出了為什么風險管理會給忽略，跟著談了如何做合理的風險管理。我認為，在現(xiàn)實的環(huán)境中，影響風險最關(guān)鍵的還是人，因此作者在序編里面就引用了英國以為思想家William K. Clifford的論文《信仰的論理學》，這篇論文的確提高了此書的思想深度?？吹胶竺?，經(jīng)過反思才覺得這篇論文才最能說明關(guān)于風險的問題。一切都是人左右風險，試想一下如果所有人都有風險的意識，那還擔心用什么方法去管理嗎？所以此書只是風險管理的操作手冊，是術(shù)，非道！

開宗明義，先定義風險的概念。本書對風險的定義是：（1）未來可能發(fā)生的某一事件，該事件將導致不好的結(jié)果；（2）不好的結(jié)果本身。

我比較喜歡是本書的目錄結(jié)構(gòu)，讓我們來看看。
第一篇 為什么要進行風險管理？
第二篇 為什么不進行風險管理？（如果向一個尚未做好準備的企業(yè)引入風險管理機制，可能產(chǎn)生一些潛在的副作用。）
第三篇 如何進行風險管理？
第四篇 我們的企業(yè)甘冒多大風險？
第五篇 如何知道我們的風險管理機制是否有效？

如果沒有第二篇，就是一份中規(guī)中矩的文章結(jié)構(gòu)。第二篇對于我來說是挺新穎的，一本提倡使用風險管理的書去論述為什么不要使用風險管理，的確是很不錯的逆向思維。

本篇中一些反對風險管理的理由：
1。顧客還沒有成熟到坦然面對風險的地步。
2。不確定性的范圍太廣了。
3。不確定性的范圍會成為低效的借口。
風險管理告訴：目標只是用于激勵員工拿出最高的工作效率；與此同時，在向顧客和管理層作出承諾時，你還需要一個與目標迥然不同的估算計劃。
4。“成功管理”時更好的管理方法。
5。缺乏有效實施風險管理所需的數(shù)據(jù)。
6。孤立的風險管理是危險的。
無論如何，如果一位項目經(jīng)理的四周充斥著“我能做到”的聲音，風險管理對于它是毫無意義的。即使企業(yè)沒有廣泛實施風險管理，你仍然可以在項目中使用風險管理的一些工具和技術(shù)，但不要把自己的發(fā)現(xiàn)公諸于眾?？杀?，但現(xiàn)實卻是如此！

在最糟糕的企業(yè)里，曲突徙薪的建議會遭到懲罰，引火燒身者卻不會。

第十一章：風險：描繪所有可能結(jié)果及由其引發(fā)的相關(guān)后果的加權(quán)圖。

風險管理告訴你：目標只是用于激勵員工拿出最高的工作效率；與此同時，在向顧客和管理層做出承諾時，你還需要一個與目標迥然不同的估算計劃。

出現(xiàn)偏向某一側(cè)的圖形的原因是人們的工作效率也傾向于類似的形狀：快速完成任務(wù)時，人們?nèi)菀准芯Γ粫r間拖得越長，工作效率也越低。

第一類風險稱為總風險，因為他們將項目作為一個整體看待；第二類風險則成為肇因風險或者成分風險。兩者是緊密相關(guān)的?？傮w結(jié)果的不確定性是各方面不確定性的直接結(jié)果，若干部分的共同作用決定了項目整體的成敗。

通過估算器產(chǎn)生的生產(chǎn)模型和風險模型結(jié)合就成為了一個總風險模型。

下面是書中一些章節(jié)精彩內(nèi)容的摘錄。

第十三章 軟件項目的核心風險

5種核心風險：
1。進度安排的先天錯誤；
2。需求膨脹（需求變化）；
3。人員流式；
4。規(guī)約崩潰；
5。低生產(chǎn)率。

其中，只有最后一線是真正與效率相關(guān)的，其余4項幾乎與你工作的努力程度、你的天分和能力完全無關(guān)。之所以強調(diào)這一點，是因為有些管理者擔心風險管理變成低效率的借口。預先為這些不確定因素做充分準備，正是風險管理的核心。這種預留的空間不是讓你為自己的失敗開脫；它只是一種儲備，只有當某些不確定因素變成實實在在的問題時才能動用。

進度安排錯誤：
如果沒有認真地估算產(chǎn)品的規(guī)模，那么你預計的進度就是空中樓閣。如果管理者提出或者接受一個存在嚴重問題的日程安排，證明他的工作績效很有問題。應(yīng)該牢記：項目的超期不應(yīng)歸咎于開發(fā)者的低效率。實際上，整個開發(fā)團隊很可能已經(jīng)發(fā)揮出了最高的工作效率——出了管理者之外。

需求膨脹：
“擊中移動的目標”是所有人的問題。打算完全按照現(xiàn)在的要求交付產(chǎn)品，而不允許任何變動，這無異于刻舟求劍。
更合理的邏輯應(yīng)該是這樣的：“你說你想要X；經(jīng)驗告訴我們，在開發(fā)過程中需求可能會有些變化，到最后你想要的東西可能跟X稍微有點不同。所以，我們將針對X指定計劃，并且允許一定限度的改變。”
限度有多大？按照上世紀90年代中期，美國國防部提出了一組關(guān)于運轉(zhuǎn)良好的項目應(yīng)有的行為方式的量化數(shù)據(jù)。他們的定量分析結(jié)果是：合理的需求變更應(yīng)該在每月1％以下。如果你的項目有20，000個功能點，為期2年，你就準備完成25000個功能點。（20000×（1.00+24×1％） ＝ 25000）。

人員流失：
要估算人員流式的風險，需要提供下列信息：
◆你公司里技術(shù)人員的年平均流動率；
◆對于新進員工的“上手時間”，你最樂觀的估計。

過去，我們總是不由自主地建設(shè)開發(fā)者都是可以隨便替換的，新員工馬上就可以取代離去的老員工……多么愚蠢的假設(shè)。

規(guī)約崩潰：
這種與其他不同，它是離散而非連續(xù)的。它的結(jié)果只有兩種：要么發(fā)生，要么不發(fā)生。
被掩蓋的問題一時不會來打擾你，但不是永遠。盡管你可以含混地說明一個產(chǎn)品，卻不可能含混地構(gòu)造一個產(chǎn)品。

低效率：
大量的文獻資料表明，開發(fā)者之間的工作效率存在著相當大的差異。然而，把項目團隊作為一個整體來考察時，這種差異將在某種程度上被弱化。
這項因素的影響傾向于相對平衡，像這樣趨于平衡的風險只會引入噪音：它會擴大不確定性的范圍，卻不會使期望結(jié)果顯著地朝任何一個方向移動。

第十四章 風險發(fā)現(xiàn)的詳細過程

有時，企業(yè)文化會使得我們根本不可能談?wù)撊魏握嬲軌蛟斐陕闊┑娘L險——我們就像愚昧無知的部落原是人一樣，以為只要不說出魔鬼的名字就不會招來魔鬼。
在工作中，我們都被迫保持“我能做到”的心態(tài)，這也是障礙所在。說出一項風險，就等于一次“我做不到”的表態(tài)。風險管理與傳統(tǒng)企業(yè)文化一些根本的方面有著深刻的沖突。
由于障礙強大，我需要一個開發(fā)、固定并得到充分理解的過程，這樣員工才有可能開口說出風險的存在。
通過三個倒退的步驟來識別風險。
災難性后果－》情景－》根源
風險發(fā)現(xiàn)過程不應(yīng)該只在項目啟動時進行一次，必須盡量保證它成為項目回顧中不斷延續(xù)的一部分。
一般來說，這三個步驟應(yīng)該在同一次會議上進行。但是，每個步驟的技巧是獨立的。

第一步，災難頭腦風暴
所謂頭腦風暴，是指有計劃的集體想象活動：群策群力，發(fā)揮集體的創(chuàng)造性，使新的思想得以浮現(xiàn)。
“頭腦風暴之父”的經(jīng)典作品：de Bono, Edward. Lateral Thinking: Creativity Step by Step. New York: Perennial, Harper & Row, 1990.
頭腦風暴得用一些小手段來幫助人們度過不可避免的思維短路。
1。以噩夢的形式指明問題：詢問所有人，對于這個項目，他們最擔心的是什么。如果他們會滿身冷汗地從夢中驚醒，夢中的情景會是什么？
2。使用水晶球：假設(shè)你擁有一個能夠預知未來的水晶球。
3。轉(zhuǎn)換視角：請大家描述他們對項目最好的夢想，然后把這些美夢全都反過來，大家一齊討論“是什么使美夢不能成真”。
4。尋找不應(yīng)被責備的災難。
5。尋找應(yīng)該被責備的失敗，只有當所有相關(guān)的人都在場時，這招才有用。
6。設(shè)想部分失敗。
頭腦風暴是快速而猛烈的，所以你應(yīng)該安排至少一個人來記錄所有的意見。一定不要讓主持人來負責記錄。

第二步，情景構(gòu)造
根據(jù)記錄下來的災難，想想它可能在哪種或者哪幾種情景下出現(xiàn)。

第三步，根源分析
根源分析最好由一組人進行。事實上根源分析并不像乍看上去那么輕松。因為“根源”本來就是一個復雜的概念（到哪里才算是找到根源了？）。
有幾本經(jīng)典著作分析了根源這個問題。
Andersen, Bjorn,ed.Root Cause Analysis:Simplified Tools and Techniques. Milwaukee:American Society for Quality,1999.
Gano, Dean. Apollo Root Cause Analysis:A New Way of Thinking, ed. Vicki E. Lee. Yakima, Wash.: Apollonian Publications, 1999.

雙贏的選擇
Barry Boehm的雙贏螺旋過程模型融合了眾多優(yōu)秀的成果，它結(jié)合了
◆螺旋開發(fā)生命周期
◆度量方法（特別是COCOMO II）
◆風險管理
◆團隊交流的“W理論”
按照雙贏理論，項目應(yīng)該預先找出所有參與者，并要求每個參與者描述所謂的“贏狀態(tài)”——在他/她看來項目成功的標志。
一隊彼此沖突或者彼此鉗制的“贏狀態(tài)”就代表一項風險。
更多的雙贏開發(fā)模型信息可以參考http://sunset.usc.edu/research/WINWIN/winwinspiral.html

第十五章 風險管理動力學

項目通常是在進行到中間時開始偏離航線，那時才是最需要風險管理的時候。問題的肇因總是在那之前出現(xiàn)，但真正發(fā)現(xiàn)問題一定實在項目中間，這個階段稱為項目的“報應(yīng)期”。

第十六章 增量式開發(fā)與風險緩解

風險緩解進行投入/產(chǎn)出比分析：風險緩解本身的成本是投入，可能發(fā)生的風險因為風險緩解措施的存在而減輕損失的加權(quán)估算值是產(chǎn)出。

增量交付計劃是由另外三件項目產(chǎn)品共同構(gòu)成的：
設(shè)計藍圖：由于展示需要實現(xiàn)的最低層次的模塊和類，以及其間關(guān)系的圖表。
工作細分結(jié)構(gòu)（WBS）：描述需要完成的任務(wù)及其彼此依賴關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。
版本驗收測試計劃：描述各個版本的產(chǎn)品可以接受哪些測試。

需要為增量交付計劃和與其相關(guān)的項目產(chǎn)品加上兩條限制。首先，對于橫跨多個版本的任務(wù)，增量方法允許他們之間有一定的時間重疊。第二，設(shè)計藍圖必須展現(xiàn)設(shè)計劃分的全貌，必須詳細到最低的級別。

EVR（earned value running）掙值運行。掙值是用于度量“項目某一特定子集的預期成本”的標準。

第十七章 風險化解的中級策略

即便你做不到，提前開始仍然重要

勇敢的管理和怯懦的管理。毫不猶豫地開始一個項目是勇敢的象征；與此相反，猶豫不決則是怯懦的象征。項目開始得太晚則意味這最高層的管理者缺乏眼光和勇氣。

第十八章 價值量化

成本和收益應(yīng)該在同一精度上指定。
不認真做收益預測和實際收益評估的企業(yè)還常常會使用這樣一條理由：收益極少，甚至根本不存在。我們有一條通用的經(jīng)驗法則：如果收益根本沒有被量化，就當它不存在。

收益計算的五步驟
◆在開發(fā)者說明預期成本和日程安排的同時，客戶說明預期收益，兩者應(yīng)有相同的精度。
◆在開發(fā)者指明成本和日程計算不確定性的同時，客戶以相同的方式指明收益預測中的不確定性。
◆客戶估算系統(tǒng)各組成部分的相對價值，為版本選擇、敏感性分析和增量成本收益提供基礎(chǔ)。
◆管理者比較成本和收益，并考慮個子的不確定性，對項目做出綜合評估。
◆項目完成后，管理者核算實際收益，并將核算結(jié)果輸入事后分析過程。

第十九章 價值，另一個不確定性

對于主要目標是提高市場競爭力（而非降低工作成本）的系統(tǒng)來說，收益的確有相當大的不確定性。

如果你聽到自己在說“我不知道”，就應(yīng)該馬上切換到不確定性模式，開始畫不確定性圖。

系統(tǒng)的構(gòu)建者和客戶應(yīng)該承擔對等的責任：構(gòu)建者保證交付系統(tǒng)，客戶保證系統(tǒng)能提供足夠的價值。

第二十章 敏感性分析

有必要由系統(tǒng)使用者和客戶承擔價值估算和十駕價值度量的責任，但是你不能強迫客戶承擔這份責任，所以必須軟硬兼施，威逼利誘。

在項目的尺度方面，系統(tǒng)項目表現(xiàn)出違反經(jīng)濟學的特征：如果將系統(tǒng)的尺度擴大一倍，需要增加的工作量將超過一倍。既然加大產(chǎn)品尺度意味著需要增加更多的成本，那么縮小產(chǎn)品尺度就能夠帶來更大程度的節(jié)省。

目前，開發(fā)者還很少意識到“開發(fā)更少的軟件”理應(yīng)成為他們的口頭禪。

第二十一章 價值對風險的補償

對于一個給定的項目，我們愿意承擔多大程度的風險？答案便是項目所能提供的潛在價值。

死亡之旅項目，人們總是會強調(diào)項目的重要性：這項工作極其重要，它需要員工付出最大的努力。但是這句話難以自圓其說：既然這個項目是如此重要，為什么公司不能投入更多的時間和金錢來好好完成它呢？

死亡之旅的共同特征：
一、預期價值偏低。項目的價值太低，以致于普通的方法毫無疑問將導致收不抵支。
二、項目成員之所以甘愿舍棄私人生活，是因為他們相信這樣做有利于公司。
三、它們幾乎無一例外地以慘敗告終。

第二十二章 改進風險管理處方

風險管理就是執(zhí)行下列步驟，并將其貫穿項目的全過程。
1。通過風險發(fā)現(xiàn)過程調(diào)查出項目面臨的風險。
2。確認軟件項目所有的核心風險都已出現(xiàn)在你的調(diào)查結(jié)果中。
3。針對沒想風險，完成下列“家庭作業(yè)”
為風險命名，并提供一個唯一的編號；
通過頭腦風暴找出這項風險的轉(zhuǎn)換指標——風險具現(xiàn)的所有征兆中最早出現(xiàn)的那個；
估算風險一旦發(fā)生可能對成本和進度造成的影響；
估算風險具現(xiàn)的可能性；
計算風險的日程和預算暴露值；
判斷如果風險開始轉(zhuǎn)化，需要采取哪些應(yīng)急措施；
判斷需要在風險轉(zhuǎn)化之前采取哪些緩解措施才能保證應(yīng)急措施不致失效。
將緩解措施列入項目的總體計劃；
將所有細節(jié)記入記入一個模板；
4。指出項目的致命風險，將它們列為項目假定。執(zhí)行風險移交儀式，將它們轉(zhuǎn)交給上級；
5。假設(shè)沒有任何風險具現(xiàn)，進行第一次日程估算。換句話說，估算的第一個步驟是要找出極小概率點N。
6。將項目參數(shù)輸入到RISKOLOGY，然后，輸入你所能找到的所有自定義因素。盡可能地覆蓋模擬器中關(guān)于核心風險的業(yè)界數(shù)據(jù)，將它們替換為來自你的環(huán)境的更可靠的數(shù)據(jù)。
7。從此時起，用風險圖來描述所有的承諾，明確指出每項預計日期和預算所涉及的不確定性。
8。創(chuàng)建一個工作細分結(jié)構(gòu)（WBS），由于展示完成項目所需的所有任務(wù)。估算每項任務(wù)所需的工作量。只關(guān)心任務(wù)工作量的相對權(quán)重，而不考慮它們的絕對值。這些相對權(quán)重將作為輸入條件，用于計算EVR度量值。
9。在項目開始時，必須要求參與各方確定產(chǎn)品的凈輸入/輸出數(shù)據(jù)流。在整個項目日程安排的前12％～15％時間里，你應(yīng)該能夠得到所有凈輸入/輸出數(shù)據(jù)流的完整定義。項目各方簽字認可這些凈數(shù)據(jù)流，這應(yīng)該被視為一個重要的項目里程碑。
10。在實現(xiàn)任何功能之前，首先進行詳盡的設(shè)計劃分。將設(shè)計劃分的結(jié)果作為輸入條件，創(chuàng)建增量式交付計劃。
11。設(shè)計劃分完成之后，回到工作細分結(jié)構(gòu)，重新估算任務(wù)的權(quán)重，并以在剩下工作重所占的百分比的形式描述每項任務(wù)。
12。估算項目的價值，精度應(yīng)該于成本估算的精度相當。
13。將項目規(guī)約中包含的需求系分到元素級別，按照各需求元素的優(yōu)先級順序為它們編號。在評定優(yōu)先級時，對于用戶的凈價值和技術(shù)風險時兩個重要的因素。
14。創(chuàng)建增量交付計劃，在其中將整個產(chǎn)品系分為多個版本。所有需求元素都必須被分配給某個版本，優(yōu)先級越高的需求應(yīng)該在越早的版本中實現(xiàn)。計算每個版本的EVR，將結(jié)果記入增量式交付計劃。增量式交付計劃應(yīng)該時項目的重要產(chǎn)品之一。
15。為整個產(chǎn)品創(chuàng)建最終的總體驗收測試，然后將其分為多個VAT，每個版本都應(yīng)該有一個對應(yīng)的VAT。
16。根據(jù)各版本的預期交付日期為它們分配EVR。每當一個版本通過VAT時，在同一幅圖中畫上實際的EVR值。
17。從項目開始到結(jié)束，密切監(jiān)控所有風險的具現(xiàn)情況或終止情況，一旦風險具現(xiàn)，立即執(zhí)行應(yīng)急計劃。監(jiān)控EVR的滑行路線及其與預期路線的吻合程度。如果實際路線與預期發(fā)生偏差，很可能是有風險出現(xiàn)了。
18。從項目開始到結(jié)束，持續(xù)進行風險發(fā)現(xiàn)過程，隨時發(fā)現(xiàn)后續(xù)出現(xiàn)的風險。

第二十三章 風險管理的檢驗

無論是風險管理責任人，或者比這更高的地位的人，必須有一種客觀的途徑來了解風險管理是否真的得以貫徹。

如果風險管理得到了貫徹，并且成為企業(yè)文化的一部分，你的項目應(yīng)該能夠通過下列全部或者大部分檢驗：
1。有一份風險清單。
2。有一個持續(xù)進行的擔風險發(fā)現(xiàn)過程。
3。不確定性圖隨處可見。
4。項目既有目標值又有估算值。
5。每項風險都有明確的轉(zhuǎn)化指標，并且有不間斷的轉(zhuǎn)化監(jiān)控機制隨時留意發(fā)現(xiàn)的具現(xiàn)情況。
6。每項風險都有相應(yīng)的應(yīng)急計劃和緩解計劃。
7。每項風險的暴露值都得到了計算。
8。項目的價值有量化估算，并承諾在項目結(jié)束之后度量實際獲得的價值。
9。項目計劃中至少包含一定程度的增量計劃。
如果你的企業(yè)能夠通過上書檢驗中的6項以上，你考究可以相信：風險管理已經(jīng)成為了項目的一部分。